Team di lavoro: come costruire collaborazione

Abbiamo dato molti incentivi, ma la produttività del team di lavoro è diminuita.

Le persone sembrano molto poco ingaggiate rispetto al lavoro che fanno in azienda.

Si sono licenziate molte persone nell’ultimo anno.

Cosa hanno in comune queste situazioni? La motivazione.

Ma perché dovrebbe interessarmi la motivazione dei miei dipendenti, non basta che li paghi?

Avere collaboratori e collaboratrici motivat* all’interno dei team di lavoro ha almeno tre effetti benefici sull’azienda:

• aumenta la produttività permettendo di raggiungere più facilmente i risultati desiderati e gli obiettivi programmati;
• rende l’azienda più attrattiva per nuovi talenti perché le persone che ci lavorano diventano veri e propri brand ambassador;
• si crea un ambiente più sereno in cui le persone possono prendersi cura della propria psiche riducendo il rischio burnout e annessi e connessi.

La motivazione è l’unica leva che spinge le persone a collaborare perchè interessate a raggiungere gli stessi obiettivi.

Attenzione però, perché gni persona ha la sua motivazione che agisce dall’interno e non può essere eterodiretta.

Tradotto in aziendese: se sei l* cap* non puoi suscitare motivazione dall’esterno nelle persone che lavorano con te per due motivi:

• la motivazione sorge dall’interno;
• non puoi sapere cosa motiva le persone e sarai portat* a pensare che siano motivate dalle stesse cose che motivano te, quindi potenzialmente a spendere un sacco di soldi, tempo e fatica a costruire un sistema di benefit e incentivi per poi ritrovarti con un pugno di mosche a dire “non gli basta mai” (ti è familiare questa situazione? Scrivimi subito!)

Dunque che si fa? Ci si affida al destino?

No, si instaura un dialogo continuativo e costruttivo all’interno del team di lavoro. Sembra difficile, ma diventa facile se:

• ci poniamo in ascolto senza pregiudizi e pratichiamo l’ascolto attivo con l’unico obiettivo di capire la persona che abbiamo davanti e quali sono i suoi meccanismi motivazionali (è motivata dall’apprendimento? È motivata dal risultato? Etc etc)
• strutturiamo un progetto di ascolto continuativo e di condivisione con il nostro team di lavoro che ci porterà a un contatto diretto e costante con l’obiettivo di prevenire crisi e momenti di “stanca” in cui la produzione magari rallenta proprio quando ci sarebbe bisogno di aumentarla. (Ti è familiare questa situazione e non mi hai ancora scritto? Scrivimi subito!)
• creiamo un progetto di comunicazione interna che ci permetta di condividere i successi di tutte le persone in azienda, di valorizzarle in quanto persone e per le loro peculiarità (avete presente quella roba di non giudicare un pesce dal modo in cui si arrampica sugli alberi etc etc?)
• mettiamo in piedi programmi di formazione e crescita personale e professionale strutturati incrociando le esigenze dell’azienda e delle persone che ci lavorano.
• chiariamo gli obiettivi che dovranno essere molto specifici e distinti in obiettivi dell’azienda, del team e della singola persona. Sono quelli su cui si misurerà il successo o l’insuccesso dell’azienda, del team e della singola persona.

Queste best practices vanno implementate in modo coerente con la natura e lo stato dell’azienda e dei team di lavoro, dando più spazio a determinate attività piuttosto che ad altre in funzione degli obiettivi di breve e lungo termine.
È un lavoro complesso, ma, di fatto, è l’unica strategia funzionale per assicurarci che le persone all’interno dei team di lavoro siano portate a collaborare.

Ma come si fa se il team di lavoro deve adottare un cambiamento?

Il normale procedimento che l* manager adotta quando si devono ripensare prassi e procedure all’interno del team di lavoro è stabilire qual è la decisione da prendere, selezionare le persone coinvolte, convocarle, discutere delle possibili soluzioni, selezionarne alcune e poi votare: la decisione sarà presa dalla maggioranza.

Ma la maggioranza ha sempre ragione?

Di solito non ci si sofferma su alcuni aspetti:

• la decisione presa dalla maggioranza delle persone non sempre è la migliore per l’insieme dei soggetti coinvolti;
• chi è in grado di costruire una maggioranza vincente, magari con le giuste coalizioni, spesso non si cura del fatto che la decisione sia gradita anche a chi non fa parte della maggioranza;
• le decisioni prese dalla maggioranza non sono stabili e di lungo periodo: non appena si formerà una nuova maggioranza, questa tenderà a rivalersi sulla precedente, dunque si potrebbe scatenare una lotta di potere all’interno dell’azienda che, a lungo andare, può portare a perdere di vista il bene dell’azienda stessa.

Queste criticit potrebbero portare a uno scarso coinvolgimento e a una poco collaborazione del team di lavoro.

Una strategia alternativa è puntare alla costruzione del consenso per arrivare a una decisione che sia (quasi)unanime e prenda in considerazione tutti i soggetti coinvolti nel team di lavoro.

Gli step della costruzione del consenso sono:

1) Individuare le persone coinvolte nel processo decisionale, convocarle ed eleggere un* facilitat* estern* che sia neutrale e abbia l’obiettivo di dare voce a tutte le possibili voci e alle possibili obiezioni.

La persona che facilita intervista, a turno, tutte le altre, stilando una relazione finale che tutt* riceveranno e a cui potranno apportare modifiche.

2) Chiarire le responsabilità di tutte le persone coinvolte.

A differenza della votazione “a maggioranza”, il processo di costruzione del consenso prevede che tutti i soggetti coinvolti siano consapevoli che le loro decisioni dovranno impattare positivamente non solo su di loro, ma anche su tutt* l* altr*.

Posso raggiungere il mio obiettivo, se aiuto le altre persone a raggiungere i loro.

Per questo è fondamentale stabilire delle regole chiare di interazione, un’agenda degli incontri o dell’incontro e un piano di lavoro per tutt*. Questo è compito di chi facilita.

3) Fare brainstorming all’interno del team di lavoro e decidere: arrivando all’incontro preparate, tutte le persone saranno nella condizione di mettere sul tavolo delle opzioni che soddisfino tutt* o quant* più stakeholder possibile.

Si possono organizzare incontri per ogni diverso problema inserito in agenda, in questo modo alla fine di ogni incontro si farà un report delle soluzioni emerse.

4) Prendere una decisione. L’obiettivo è che la decisione sia unanime o pressoché tale. Nell’incontro finale chi facilita pone sul tavolo le soluzioni proposte che hanno riscontrato maggiore successo, se vengono approvate vanno avanti, se qualcun* pone obiezioni sarà sua cura proporre dei miglioramenti che vadano a suo favore ma non in sfavore di qualcun altr*.

Quando nessuna persona seduta al tavolo ha miglioramenti da proporre alla soluzione proposta, si è raggiunto l’obiettivo.

5) Implemetare la decisione presa: ora tutt* l* stakeholder dovranno impegnarsi a implementare quanto previsto, se qualcosa va in modo diverso da quanto ci si aspettasse, il procedimento può essere ripreso da capo per fare le dovute modifiche che, questa volta, saranno sicuramente più snelle.

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